Führung in der regionalen Zusammenarbeit – Teil 2: Werkzeuge

Führung in der regionalen Kooperation ist eine vielschichtiges und komplexes Unterfangen, das ich im ersten Teil meines Beitrags in zwölf Voraussetzungen beschrieben habe.

Entsprechend vielfältig sind die einzusetzenden Werkzeuge. Dies ist nicht nur eine Frage der technischen Zweckmäßigkeit, sondern des politischen Fingerspitzengefühls. Zur Veranschaulichung dienen ein Schema und die Erläuterung dazu.

Direkte Leistungserbringung erfolgt durch die eigene Organisation. Das Erteilen einer Baugenehmigung ist der Klassiker. Wenn meine Leistung nicht ausreicht, muss ich zukaufen oder Koproduzenten einbeziehen. Bereits das Zukaufen ist schwieriger, weil es “Beschaffungskompetenz” verlangt. Und der Koproduzent muss mitmachen, ein Schüler als Koproduzent also lernen wollen. Um Leistungen erbringen zu können, brauche ich aber politische Unterstützung von den Entscheidungsträgern, beispielsweise dem Parlament und ich brauche den Rückhalt in der eigenen Organisation. In regionaler Zusammenarbeit muss die eigene Organisation dazu ertüchtigt, die Zusammenarbeit mit anderen sichergestellt und die Zivilgesellschaft zur Unterstützung animiert werden. Diese ist im Schema unter Metamanagement verzeichnet.

Die wachsende Komplexität geht einher mit stets wachsender Notwendigkeit der Kommunikation über die Sinnstiftung durch Narrative, durch eine Konversation, die plausibel erscheint und sich gegenüber anderen Narrativen durchzusetzen beginnt. Responsive Beziehungen zwischen Menschen werden wichtiger im Vergleich zu Dingen, Systemen und sogar gegenüber Prozessen. In diesen Beziehungen spielt sich nach Mowles Stacey auch die Strategiebildung bei einzelnen Akteuren ab (activities of strategising in organisations).

Zwischen „intern“ und „extern“ Agieren, in der eigenen Organisation Handeln und zu Regionaler Zusammenarbeit beitragen, zeigen sich die Unterschiede in folgender Tabelle:

Regionale Zusammenarbeit bedeutet „joint action“, nicht indem mehrere eine Schaufel halten, sondern indem eine Handlung von anderen Handlungen abhängt. Die eine Handlung erhält ihre Bedeutung erst durch andere Handlungen. Für diese Form der Interaktion brauchen wir Kommunikation, im Wesentlichen Kommunikation mit Hilfe von Gesten und Symbolen.

Trotzdem ist diese Interaktion jeweils machtbeladen, weil sie auf der einen Seite Aktionsmöglichkeiten der anderen erweitert und sie auf der anderen Seite begrenzt.

Die einzusetzenden Werkzeuge verlangen andere Formen der Führung. Es macht in der Führung einen Unterschied, ob beispielsweise die Führungskraft sichtbar „den Prügel im Sack“ hat, mit dem sie etwas durchsetzen kann, oder nicht und ganz auf Vorbild, Überzeugung, Vorwegmarschieren, Mitnehmen angewiesen ist. „Leadership is a kind of work done to meet the needs of a social institution …. To know the nature of the work done by leaders, we must know something about the social situations they are called upon to handle.” (Philip Selznick)

Dann ist es verständlich, von Führungen zu sprechen und den Singular aufzugeben.

Transformierende (etwas Neues schaffen) oder transaktionale (dafür sorgen, dass die Organisation gut läuft) Führung? Die transformierende Führung hat in der regionalen Zusammenarbeit eine wesentliche größere Bedeutung, weil die Entwicklung der regionalen Zusammenarbeit nie nach vorgegebenem Plan erfolgen kann sondern immer durch Ungewohntes und Neues vorangetrieben wird. Sinn und Zweck müssen stets verdeutlicht werden. Die Zerbrechlichkeit regionaler Zusammenarbeit verlangt andauernd Stützungsmaßnahmen, die situativ bedingt sind und für die es keine Reparaturanleitung gibt. Anweisungen werden nicht funktionieren, Zusammenhänge klären und daraus Aktionen entwickeln eher. Auch bei transaktionaler Führung muss man besonders nah am Geschehen sein, weil nur dann sichergestellt werden kann, dass etwas zur rechten Zeit und in rechter Weise geschieht.

Heroischer Führer oder „Diener und Herr“ zugleich? Aus der amerikanischen Fachliteratur kennen wir den heroischen Führer, der durch sein Charisma und sein beherztes Zupacken besticht. Er ist für die Initiierung von regionaler Zusammenarbeit, also zum Entfachen des Feuers sicher bedeutsam. „Leaders as Servants and Masters“, so die empirisch belegte britische und wohl auch kontinentaleuropäische Version der Führung (Beverly A. Metcalfe), ist dagegen zur Aufrechterhaltung und zur Weiterentwicklung regionaler Zusammenarbeit nötig. Eine solche Führungskraft unterstützt die Kollaborateure bei ihrer Arbeit (servant) und gibt überzeugende Hinweise auf die Richtung, in die man voranschreiten will (master). Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfahren Wertschätzung durch die Unterstützung bei ihrer Arbeit und durch das Mit-Auffinden des gemeinsam zu beschreitenden Weges. Sie selbst können ihre Arbeit gestalten und befinden sich im „kontextgesteuerten Selbstmanagement“.

In einem solchen Setting wird deutlich, dass Befehl und Gehorsam nicht genügen, vielmehr auch die Untergebenen ein Sagen haben, also Konversation stattfinden muss. Diese Konversation ist zunächst gekennzeichnet durch wechselseitiges Aufnehmen und Respondieren (turn-taking), durch reflexive Prozesse, in denen die persönlichen Umstände der Beteiligten und die gemeinsame Geschichte bedeutsam sind. Es gibt keinen objektiven Standpunkt außerhalb, von dem aus diese Konversation zu beeinflussen wäre. „In their sophisticated, associative turn taking, participants in conversation co-create meaningful patterns over time which can be described as themes.“

In der regionalen Zusammenarbeit liegen Stabilität und Erneuerung nahe beieinander. Sinnstiftung ist deshalb von bleibender Bedeutung, dazu Führung ein Muss. Wegen der Zerbrechlichkeit regionaler Zusammenarbeit hat dieser Befund gravierende Auswirkungen. Führung in der regionalen Kooperation findet in einem anderen, gemeinsamen und neuen Ökosystem statt. Deshalb benötigt „regionale Führung“ Kooperationskompetenz der Führungskräfte und Mitarbeiter und ein „Organisationsdesign“ als Voraussetzung der Kooperationsfähigkeit in Triple-Helix-Strukturen. Sie gelingt nur als gemeinsame transformative Führung oder bleibt alter Wein in neuen Schläuchen.

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