Neue Dimensionen im Dialog entdecken! Die Strategiemanufaktur startet eine Interviewserie zu den Themenfeldern Strategie, Innovation und Vernetzung. Interviews mit Experten und Entscheidern aus In- und Ausland eröffnen Ihnen neue Perspektiven. Die Themen reichen vom Handwerkszeug für Ihr Arsenal bis hin zu Grundsatzthemen, die sich am Horizont abzeichnen.
Das erste Interview der neuen Serie haben wir mit Frank Trümper, Geschäftsführer von Common Purpose Deutschland, über transsektorale Zusammenarbeit und die künftigen Anforderungen an Führungskräfte geführt.
DSM: Der gemeinnützige Verein organisiert Führungskräftetrainings, in denen Verantwortungsträger aus Wirtschaft, Verwaltung und dem gemeinnützigem Sektor zusammenkommen, um sich fach- und bereichsübergreifend mit den Herausforderungen ihrer Stadt und Region auseinanderzusetzen.
Herr Trümper, was ist der größte Nutzen Ihrer Programme für die Teilnehmer?
Frank Trümper: Unsere Programme befreien die Führungskräfte von Ihren Prägungen, die sie darauf konditioniert haben, sich ganz auf ihren eigenen Bereich zu konzentrieren ohne die Folgen ihre Handelns für die anderen oder das Ganze zu bedenken. Das “Schuster-bleib-bei-deinem-Leisten-Prinzip”, das ja auch Sicherheit schafft und die Gefahr des Scheiterns vermindert. Diese psychologischen Barrieren helfen wir abzubauen und so alte Verhaltensmuster zu durchbrechen.
Wir alle sind noch immer viel zu sehr von dem „Schuster-bleib-bei deinem-Leisten“-Prinzip geprägt. Fokussierung, Beschränkung den eigene Fach- und Zuständigkeitsbereich gilt als Tugend. In unseren Programmen geht es statt dessen darum zu lernen, auch außerhalb seines unmittelbaren Kompetenzbereichs wirksam zu werden. Dazu benötigt man nicht nur Führungs-, sondern Leadershipfähigkeiten. Und man muss viele psychologische Barrieren überwinden.
DSM: Ist dies denn von den Teilnehmern gewollt, sie verlieren ja so Teile der “absoluten Herrschaft” ?
Frank Trümper: Ja, in Regel schon, denn sie haben die Erfahrung gemacht, dass sie viele ihrer eigenen Herausforderungen nicht mehr bewältigen können, wenn sie sich nicht auch auf fremdes Terrain begeben: mit der Nachbarabteilung kooperieren, mit anderen Akteuren in der Gesellschaft, auch mit antagonistischen „stakeholdern“. Stärker noch als in dieser horizontalen Dimension wird die Fähigkeit der leadership beyond authority, wie wir es nennen, aus der Sicht der Geschäftsführungen zu einer zentralen Kompetenz ihrer Mitarbeiter. Denn an der Spitze der Organisation werden die negativen Folgen des Silodenkens und von in einzelnen Funktionsbereichen produzierten Insellösungen besonders spürbar.
DSM: Erzeugen Sie in Ihrem Programmen so etwas wie thought leadership? Also eine neue Haltung, die die Teilnehmer zukunftsfähiger macht?
Frank Trümper: Es geht nicht in erster Linie um neues Denken, sondern um Handlungsfähigkeit unter der Bedingung von Fragmentierung, Komplexität und Vielfalt. Die Teilnehmenden lernen durch die transsektorale Zusammensetzung der Programme mit konfliktärer Vielfalt umzugehen und sich damit neue Ressourcen und Handlungsoptionen zu schaffen. Es geht nicht um die Herstellung von Konsens, sondern darum, Synergiepotentiale zu finden und zu nutzen, auch wenn man nicht die gleichen Interessen und Meinungen hat. Die Pragmatik siegt in gewisser Weise über den professionelle Purismus, den wir alle, insbesondere aber in Deutschland, haben und der uns in Schule und Universität antrainiert wurde.
DSM: Der Soziologe Heitmeyer hat schon in den 1990er Jahren einmal diagnostiziert, dass wir uns von einer Konsens- zu einer Konfliktgesellschaft hin entwickeln. Werden die Teilnehmenden auch hierfür sensibler – für das Führen in einer fragmentierten Gesellschaft?
Frank Trümper: Ich glaube das diese Fähigkeit in Zukunft entscheidend sein wird für die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Führungshandeln. Die Fragmentierung der Gesellschaft, die Vielfalt von kulturellen Hintergründen, Lebenskonzepten, von Einstellungen und Präferenzen wird weiter zunehmen. Wer nicht in der Lage ist, diese Vielfalt zu respektieren, einzubinden und für die Entwicklung nachhaltiger Lösungen zu nutzen, wird scheitern.
DSM: In vielfacher Hinsicht haben die Programme bei Common Purpose mit Strategie, Innovation und Vernetzung zu tun. Deshalb auch an Sie unsere drei Standardfragen des Interviews. Was verbinden Sie mit dem Begriff Strategie?
Frank Trümper: Spontan: Verbindlichkeit, Tiefe, i.S. eines durchdachten Handelns, um hierauf in die Zukunft zu planen. Aber auch einen Mangel an Flexibilität. Der Begriff strategische Allianz beispielsweise ist bei mir ambivalent besetzt, denn er signalisiert einen doppelten von außen kommenden Bindungszwang. Erstens, ich bin allein gegenüber Dritten nicht ausreichend handlungsfähig und muss mich deshalb zweitens, in eine hermetische, exklusive Allianz begeben, die mich einschränkt. Die Herkunft des Begriffs aus dem Bereich des Militärs zeigt für mich die Nähe zur List, die ich ja anwende, um meinen Gegner zu bezwingen.
Das Gegenteil von Strategie wäre für mich Opportunismus, die Fähigkeit zum “Surfen“ also die Bewegung um mich herum für meine Ziele zu nutzen. Die Herausforderung besteht wahrscheinlich darin, strategisches und opportunistisches Handeln miteinander zu versöhnen.
DSM: Das offenbart schon einen fast asiatischen Ansatz in Ihrem Denken wie ihn der Franzose Francois Jullien in seinem Buch über die Wirksamkeit und strategisches Denken in China beschrieben hat. Ist denn das Ziel Ihres Handelns, auf das Sie zu surfen, nicht Teil der Strategie? Würden Sie dies als dem strategischen Handeln vorgelagert sehen?
Frank Trümper: Ja, genau. Die Strategie ist nur der Weg zum Ziel hin.
DSM: Was verbinden Sie mit dem Begriff Innovation?
Frank Trümper: Daniel Düsentrieb (und lacht,). Aber das ist ja das Klischee. Innovation ist ja nicht die Erfindung selbst, sondern erst ihre Umsetzung in der Welt, die Anwendung durch viele, so dass etwas nachhaltig Neues entstehen kann. Nehmen Sie zum Bespiel das Thema Mobilität. Nicht ein besserer Motor ist eine Innovation, sondern ein Mobilitätskonzepte, die Vorteile des öffentlichen und des Individualverkehrs neu kombinieren würden und das Mobilitätsverhalten der Menschen nachhaltig und effektiv verändert. Oder um es auf das Thema Führung zu bringen: Ingenieure machen Erfindungen, Leader schaffen Innovationen.
DSM: Was verbinden Sie mit dem Begriff Vernetzung?
Frank Trümper: Vernetzung heißt für mich, in größeren Zusammenhängen zu denken und Türen, Eintrittsmöglichkeiten, zu haben für den Fall, dass ich sie brauche. Mit Blick auf Personen könnte man es als beziehungstechnische Hamsterkäufe bezeichnen. Die Investitionen in Beziehungsnetzwerke bedeuten allerdings eine erhebliche kollektive Verausgabung. Diese wird im herkömmlichen Denken als eine Verschwendung angesehen, weil sie zu wenig zielgerichtet ist.
Für mich ist Vernetzung auch deswegen ein positiver Begriff, weil er inkludierend-horizontal ist, anders als das old-boys-network oder eine Seilschaft, die exkludierend und immer auf den Erhalt eines Vorrangs oder Vorteils dieser einen Gruppe ausgerichtet ist. Idealerweise würde ich den Begriff in meinem Denken, wo er noch zweidimensional geprägt ist, um eine Dimension erweitern zu einer Wolke vielleicht oder einem Schwarm.
DSM: Ihre beziehungstechnischen Hamsterkäufe erzeugen allerdings auch eine Vielfalt der Lösungs-möglichkeiten, die das Überleben zumindest in der Natur erst ermöglichen. Leadership beyond authority wäre so als transsektorale Lösungskatalysator, der heute notwendiger ist denn je. Deshalb zum Schluss die Frage, wie klingt eine derart “entsäulte” Führung?
Frank Trümper: Es ist eindeutig eine Dur-Tonart, aber irgendwie gebrochen. Vielleicht: Es-Dur?
DSM: Herr Trümper, vielen Dank für das Gespräch.
